- 1992Благодаря рыночным реформам рождаются первые ИТ-компании
- 1993Автоматизация первых отраслей начинается с банковского сектора
- 1994Бум персональных компьютеров ускоряет автоматизацию бизнеса
- 1996IBS переходит к мультивендорной стратегии
- 1997IBS получила «компьютерный Оскар» как лучшая консалтинговая компания
- 1998Компании переходят к аутсорс-разработке для цифровизации первых бизнес-процессов
- 2002IBS отметила десятилетний юбилей открытием центров компетенций
- 2005Рост конкуренции требует цифровизации управления ресурсами
- 2006IBS автоматизировала производственно-логистический контур на заводе «ИжАвто»
- 2007Цифровые технологии становятся основой централизации бизнеса
- 2011Автоматизация захватывает социальные сферы
- 2013Время Big Data:* бизнес и госсектор открывают для себя ценность данных
- 2014IBS реализовала проекты с крупнейшими вузами страны
- 2015Цифровая трансформация становится мейнстримом
- 2016Госорганы и бизнес переходят на отечественное ПО
- 2017IBS стала первой частной компанией — инвестором ИТ-фонда
- 2018IBS разработала на базе платформы «Планета» российский аналитический продукт
- 2021IBS запустила направление Digital ESG*
- 2022Россия берет курс на технологическую независимость
В стране формируются условия для развития предпринимательства, появляются первые российские ИТ‑компании, которые вскоре станут лидерами рынка. В ноябре 1992 года создается компания «Информационные бизнес-системы», впоследствии IBS.
У отечественной ИТ‑отрасли были прекрасные предпосылки.
В СССР выпускали две линии ЭВМ, и была хорошо выстроена система подготовки специалистов для работы на них. При этом советские копии иностранных ЭВМ были несовершенны, поэтому от инженеров и программистов, которые с ними работали, нужно было больше навыков.
Это была очень интересная среда для развития.
В начале 1990-х годов начиналась цифровизация первых отраслей молодой российской экономики, и одним из первопроходцев выступил банковский сектор.
IBS стояла у истоков этого процесса: в компании был создан отдельный банковский дивизион, одним из первых проектов которого в 1993 году стал проект автоматизации нескольких отделений одного из крупнейших банков страны — ПАО «Сбербанк».
Вскоре IBS стала партнером ключевых производителей банкоматов и другой сложной банковской техники: Siemens Nixdorf, De La Rue, Olivetti, Sigma. В начале 1994-го IBS установила в московском ГУМе один из первых в России автоматов для обмена валюты.
Основу для ускорения автоматизации заложило распространение в офисах и домах россиян персональных компьютеров: информационные технологии стали более доступной и привычной частью их жизни. По разным оценкам, к концу 1993 года в стране было от 1,5 млн до 2,5 млн ПК, но в основном устаревших, купленных во время ранней волны компьютеризации в конце перестройки. На смену безымянным «286-м» в середине 1990-х годов пришла новая техника brand name* производителей, и IBS была среди первых поставщиков. К этому времени дивизион персональных компьютеров IBS (будущей IBS Platformix) уже стал мастер-дистрибьютором Dell в России, начались масштабные поставки техники Dell коммерческим компаниям.
Экономические условия для системных поставок brand name* компьютеров сложились в России к середине 1990-х годов, до этого уровень инфляции достигал трех- и даже четырехзначных показателей. Внедрение компьютерной техники в инфраструктуру предприятий помогло автоматизировать выполнение многих задач и значительно повысить эффективность бизнес-процессов организаций. Автоматизация российского бизнеса проходила часто с нулевого уровня и требовала хорошего оборудования. Выбор в пользу brand name* техники делали по уровню качества и набору сервисов производителя, включая гарантийные обязательства, консультационные услуги до и после покупки, логичный ассортимент и профессиональный маркетинг.
IBS переходит к мультивендорной стратегии: компания стала партнером Oracle и IBM, подписала дистрибьюторское соглашение с Cisco Systems. Тогда же IBS заключила соглашение об эксклюзивной дистрибуции техники Dell в России и СНГ. Уполномоченным дистрибьютором стала компания DellSystems, созданная на базе дивизиона персональных компьютеров IBS, в будущем из нее выросла IBS Platformix.
IBS получила «компьютерный Оскар» как лучшая консалтинговая компания в рейтинге «Top-100* компьютерного бизнеса России», одном из первых и самых престижных в профессиональном сообществе.
Обеспечив себя базовой ИТ-инфраструктурой, компании стали переходить к цифровизации бизнес-процессов: внедрять системы бухгалтерского и кадрового учета, финансового планирования. При этом наметились два подхода: внедрение и настройка уже готовых систем и разработка заказных решений с помощью сторонних ИТ-компаний. Чтобы удовлетворить этот спрос, в 1998 году IBS создала собственный Центр разработки ПО. Позже из него выросла компания Luxoft, которая одной из первых в России начала заниматься офшорным программированием, а в 2010-х стала лидером этого направления.
Лидеры мирового бизнеса в 1990-х годах рассматривали Россию как источник квалифицированных кадров в силу хорошей технической, математической, физической школы советского периода. Переход на аутсорс в мире произошел раньше, чем в России, и, когда открылся рынок, иностранным компаниям с выстроенной аутсорс-моделью стали доступны российские интеллектуальные мощности. Такие игроки, как Boeing и HSBC например, начали заказывать разработку у Luxoft.
Тогда же аутсорс-модель стала активно применяться на российском рынке. Лидеры молодой экономики активно внедряли признанные в мире ИТ-решения, поэтому они остро нуждались во внешней экспертизе и опыте специалистов, которые уже работали с этими решениями. Привлечь таких экспертов в штат компании не из ИТ-сферы тогда не могли, поэтому задачу решали с помощью сторонних подрядчиков. К тому же аутсорс-модель соответствовала требованиям распространенной на тот момент методологии waterfall:* проекты, закладывающие основу цифровизации предприятий, длились по несколько лет, а на исполнителе была ответственность за фиксированный результат.
IBS отметила десятилетний юбилей открытием центров компетенций сразу с тремя крупнейшими производителями ПО и оборудования: Intel, Oracle и Microsoft. В этом же году IBS заняла первое место в рейтинге крупнейших консалтинговых компаний по версии журнала «Коммерсантъ-Деньги».
ИТ-индустрии
Первые 10 лет работы IBS пришлись на этап инфраструктурного развития, когда создавалась основа для формирования в стране ИТ-индустрии. Это включало автоматизацию рабочих мест, создание центров обработки информации и локальных сетей. В авангарде были отрасли, которым автоматизация давала наибольший экономический эффект.
В то время представить себе такое могли только визионеры. Компании нефтегазового сектора в первое десятилетие автоматизировали отдельные группы процессов в производстве и корпоративном контуре.
К концу этого периода у бизнеса появился запрос на интеграцию отдельных направлений для повышения эффективности, оперативности и прозрачности управления. Экономические возможности «лоскутной автоматизации» себя исчерпали, и ИТ-рынок быстро подстроился.
Главную роль в этом сыграл рост квалификации спроса: разрабатывая новые решения, повышая квалификацию персонала и развивая консалтинговые услуги, мы реагировали на меняющиеся требования заказчиков.
На фоне бурного развития экономики выросла популярность цифровых систем планирования ресурсов (ERP*). Лидеры российского рынка в начале 2000-х годов массово внедряли ERP-системы* на основе продуктов SAP. Среди первых были компании добывающей промышленности и транспортного сектора, затем систему начали внедрять также в банках, страховании.
В 2001–2005 годах выручка SAP в странах СНГ и Балтии выросла почти в три с половиной раза. IBS в 2000-м получила статус локального альянс-партнера SAP в области консалтинговых услуг, а с 2005-го в IBS работает центр аутсорсинга сопровождения SAP, один из крупнейших в стране.
ERP*-систем в России
К началу 2000-х в России сформировался сектор частного бизнеса. Завершилась приватизация крупных предприятий, и для развития им нужны были инвестиции и инструменты управления своими активами. Обе проблемы решали ERP-системы:* они обеспечивали полную и понятную иностранным инвесторам отчетность и показывали результаты предприятия, помогали прогнозировать и выстраивать операционную деятельность.
К этому времени у IBS уже было собственное подразделение по внедрению ERP.* Оно появилось после того, как в IBS в полном составе перешла команда по внедрению ERP* SAP, сокращенная IBM во время кризиса 1998 года. Эти специалисты стали ядром нового дивизиона. Спрос на тяжелые ERP* был в основном среди топ-50 игроков рынка, но в средних ERP* нуждались практически все. Во время бурного развития экономики в начале 2000-х бизнес по внедрению этих систем рос на 50% в год.
С приходом в Россию волны иностранных инвестиций во второй половине 2000-х годов ускорилась модернизация производственных мощностей. IBS в 2006 году автоматизировала производственно-логистический контур на заводе «ИжАвто», где запустили серийное производство иномарок Kia. Годом ранее компания разработала систему управления имуществом для РЖД.
Во второй половине 2000-х годов потребность в управлении данными бизнеса вышла на новый уровень. Выстраивание единых информационных систем с общим контуром в финансовой отчетности, управления логистическими цепями и кадровыми ресурсами стало одной из основных задач IBS. Особенно важно это было для крупнейших корпораций, дочерние общества которых существовали как обособленные структуры со своими центрами принятия решений.
В этот период IBS работала над автоматизацией бизнес-процессов главных игроков ключевого для России топливно-энергетического сектора. Для одного из крупнейших газотранспортных предприятий IBS разработала и внедрила единую учетную систему, которая объединила все филиалы.
По итогам 2007 года IBS стала абсолютным лидером среди российских поставщиков ИТ-услуг и начала экспансию в регионы: открыла офис в Перми, за которым последовали и другие. Сегодня у компании офисы в 13 городах.
Успешный пример лидеров промышленности и транспорта, которые получили значительный рост эффективности в результате автоматизации, привлек предприятия из других сфер. На рубеже 2000-х и 2010-х годов цифровизация пришла в сферу ЖКХ и заложила основу для технологий «умного» города.
IBS помогала новым частным компаниям, которые появились на рынке электроэнергетики после реформы РАО ЕЭС: разработанная для ОГК-1 ИТ-стратегия позволила создать цифровую инфраструктуру, адекватную новым задачам бизнеса в конкурентной среде. В 2011-м IBS создала на базе программного обеспечения Oracle корпоративную систему управления предприятием для «Мосводоканала». Благодаря автоматизации управление финансами, ремонтами, закупками и складскими запасами стало прозрачнее, сократились сроки планирования и подготовки отчетности и стали достовернее данные. Этот проект стал победителем учрежденного Oracle конкурса в номинации «Лучший проект по трансформации и автоматизации бизнес-процессов в сфере ЖКХ».
После реформы РАО ЕЭС в 2000-х годах в отрасли появились частные собственники, которые стали уделять больше внимания повышению эффективности. Это требовало достоверной информации о формировании прибыли, и цифровые инструменты обеспечили прозрачность вертикали создания добавленной стоимости от конкретной станции, площадки или коллектора. Оборудование стали обвешивать приборами учета, измерять энергию в местах переделов, а не только на выходе. С помощью цифровых решений компании моделировали режимы работы, оптимизировали инвестиционные программы по реконструкции активов. Дополнительный толчок дало формирование оптового рынка энергии, которое требовало активного участия в процессе всех участников в едином информационном пространстве — без цифровых инструментов было не обойтись.
Важным драйвером цифровизации энергетики и ЖКХ была также цифровая революция клиентских сервисов. Благодаря бурному развитию электронной торговли и финтех-сервисов пользователи привыкли к цифровым инструментам, и запрос на них захлестнул смежные сферы, в том числе ЖКХ. Это позволило перевести взаимодействие с потребителем в цифровую среду.
В первой половине 2010-х годов компании стали активно учиться собирать, анализировать и использовать данные для прогнозирования и принятия стратегических решений. На ранних этапах толчок этому дало распространение Hadoop-технологий: благодаря им работа с данными стала доступна во многих отраслях. Компании строили хранилища данных, на базе которых формировалась аналитическая отчетность для топ-менеджмента.
Стал расти российский рынок бизнес-приложений, появились крупные проекты в сфере анализа больших данных. IBS в этот период создала систему прогнозирования кадровых потребностей регионов, выстроила систему хранения электронных медицинских данных для Медицинского центра МГУ и разработала систему мониторинга трудоустройства выпускников для Минобрнауки.
Сначала основной задачей было сделать дешевле хранение данных. Все понимали, что где-то там есть «золотая жила», поэтому информацию собирали в хранилища — формировали «озера данных». Но мало кто понимал, что с ними делать, и «озера» быстро превращались в «болота» данных. На рынке тогда не было готовых сборок, отдельные компании экспериментировали, делали решения для себя и делились опытом внедрения. Мы были свидетелями зарождения первых сборок — работали вместе с коллегами из «Ростелекома» и Arenadata, которая тогда входила в состав IBS. Эти компании стали ведущими поставщиками систем хранения и обработки данных на российском рынке.
Сегодня все чаще звучит термин «управление данными», а решения Big Data* из хранилищ выросли в комплекс систем, которые решают аналитические задачи. Самое сложное — даже не развернуть какую-то отдельную систему, а спроектировать аналитический контур, который охватит всю деятельность компании. Чтобы облегчить работу пользователям, сократить расходы, увеличить эффективность компании, надо разобраться, как системы вендоров сочетаются с процессами той или иной отрасли.
В каком-то смысле у нас сейчас происходит осмысление и универсализация практик из разных отраслей.
IBS реализовала проекты с крупнейшими вузами страны, среди которых МФТИ, МГИМО, КубГУ, МГУ им. Огарева, СПбГМТУ, НГГУ, САФУ и другие. Компания, в частности, разрабатывала стратегии информатизации, помогала внедрять системы управления образовательным процессом и персоналом, системы мониторинга эффективности деятельности.
К 2015 году роль информационных технологий выросла настолько, что тема цифровой трансформации вышла для бизнеса и государства на первый план. Крупнейшие компании стали публиковать ИТ-стратегии и рассказывать о своей цифровой трансформации.
В этих условиях особую роль вновь приобрела системная интеграция: вырос спрос на разработку функциональности для ключевых бизнес-процессов, их внедрение в клиентский контур. Крупнейшие компании продолжили активно пользоваться услугами и экспертизой IBS и других лидеров ИТ-рынка, а отдельные игроки начали концентрировать разработку внутри и создавать дочерние ИТ-компании.
Конкурентным преимуществом в это время стала гибкость реагирования на изменения и скорость выведения новых цифровых продуктов на рынок, и у крупного бизнеса не из ИТ-сферы появилась потребность набирать собственный штат разработчиков. Тогда же произошли существенные изменения в самой ИТ-разработке. Сообщество перешло к другой методологии выполнения проектов: стали распространяться философия Agile*, набор инструментов Scrum* и их производные, которые отвечали потребностям бизнеса в сокращении времени реализации ИТ-проектов. Одновременно появилась и возможность набирать в штат программистов: компании накопили опыт построения разработки и уже могли обеспечить конкурентный уровень компенсации ИТ-специалистам.
При этом ни перед кем не стояло задачи перетянуть всю разработку внутрь: компании понимали, что делать все внутри экономически не выгодно. Рынок рос быстрыми темпами, и крупные ИТ-партнеры остались не менее востребованы, чем дочерние ИТ-компании. IBS как системный интегратор оставалась носителем более широкой экспертизы и уникальных компетенций и сохранила за собой роль одного из лидеров рынка.
В сфере информационных технологий начался активный процесс импортозамещения: чтобы поддержать российских разработчиков, вступает в силу закон об ограничении госзакупок иностранного программного обеспечения.
В том же году IBS выпустила собственное решение для управления деятельностью строительных организаций, а в 2016-м представила интегрированную платформу «Планета.» для управления бизнес-процессами. Первым промышленным решением на базе платформы стала «Планета.Бюджетирование» — продукт для финансового анализа и планирования, разработанный полностью на основе российских технологий и ПО с открытым кодом. Экосистема «Планета.» продолжает активно развиваться и пополняться функциональными и технологическими решениями.
На фоне роста облачного рынка и строительства новых дата-центров в России IBS с партнерами запустила в продажу собственную разработку — гиперконвергентную платформу — полностью сконфигурированный модуль, на базе которого можно собрать дата-центр практически любой мощности. Также компания построила облачную платформу 3D*-проектирования ЦОД для Data Pro, одного из крупнейших операторов ЦОД в России.
В ходе выступления на ПМЭФ-2017 президент России назвал всеобщую цифровизацию и обеспечение цифровой грамотности ключевой задачей развития страны.
В этом же году открылся технопарк «Сколково», градообразующий объект инновационного центра. IBS стала первой частной компанией — инвестором ИТ-фонда, созданного Skolkovo Ventures для финансирования стартапов в области финансовых технологий, искусственного интеллекта (AI*), виртуальной и дополненной реальности (AR/VR*), больших данных и кибербезопасности.
IBS в партнерстве с компанией «Новые облачные технологии» разработала на базе платформы «Планета.» российский аналитический продукт, который расширил возможности пользователей пакета «Мой офис». Это решение позволяет строить современные отчеты, получать доступ к разным источникам данных, а также открывает новые возможности их визуализации. Также платформа «Планета.» становится основой для цифровой трансформации АО «Спецэнерготранс».
В России набирает популярность концепция ESG* — принцип устойчивого развития коммерческой деятельности, который строится на ответственном отношении к окружающей среде, социальной ответственности и прозрачном корпоративном управлении. Внедрение этого принципа в бизнесе и на государственном уровне потребовало переосмысления бизнес-процессов и цифровых решений, которые их обслуживают. IBS запустила направление Digital ESG*, задача которого — разработка и внедрение таких решений и продвижение принципов устойчивого развития на российском рынке.
После принятия новых законов и программ в начале 2020-х годов растет объем отечественного рынка ИТ-решений. С принятием курса на импортозамещение в середине 2010-х российские разработчики и производители вывели на рынок ряд аналогов ИТ-продуктов, которые закрыли потребности в отечественных решениях.
Важным шагом для удовлетворения спроса на заказную разработку внутри страны стал выкуп российского бизнеса компании Luxoft. После покупки IBS стала одной из крупнейших в стране компаний в области заказной разработки.
Информационные технологии — один из главных элементов экономической безопасности, и не только в контексте эффективности производства. За последние годы мы попали в зависимость от иностранных компаний в области инфраструктуры, программного обеспечения, коммуникаций. Мы должны быть уверены, что работу российской компании нельзя будет парализовать, удаленно отключив оборудование, что в магазинах будут работать кассы, продолжат заводиться автомобили, а банк не перейдет в чье-то удаленное управление.
Ряд таких продуктов есть в области бизнес-аналитики, а в классе средних ERP*-систем западные решения проиграли возможностям российской платформы 1С еще тогда, когда об импортозамещении не было речи. Таких примеров пока мало, по многим направлениям российские решения уступают, но с поддержкой государства это должно скоро измениться.
Главный тренд ближайших лет в сфере информационных технологий — роботизация производства и изменение роли человека в бизнесе. Люди будут все меньше задействованы в рутинных операциях, не связанных с принятием управленческих решений, появляются технологии, которые могут на основе анализа данных самостоятельно принимать все более качественные решения. Для полного замещения людей на руководящих должностях недостаточно только технологий. Как и для полного перехода на беспилотные автомобили, люди должны быть психологически готовы уступить свое место. Для многих участие в бизнесе — как и вождение — это удовольствие, от которого сложно отказаться.
Сегодня бессмысленно прогнозировать развитие отрасли на 10 лет вперед. Цикл разработки и вывода на рынок новых технологий стал очень коротким. Чтобы оставаться востребованным, необходимо постоянно адаптировать продуктовый портфель. Мы много инвестируем в разработки в сферах роботизации, создания собственных платформ, адаптации решений к запросам корпоративного сектора. IBS всегда была зеркалом спроса и продолжает гибко реагировать на тренды, которые мы видим в России и на международных рынках. Мы легко и быстро учимся, и нам не стыдно смотреть на то, что есть у других, в том числе международных компаний. Раньше это было проще, но мы продолжаем следить — теперь через бинокль.
Отечественные ИТ-продукты пока не могут в полной мере удовлетворить заказчиков, но раньше такой задачи и не стояло. Теперь стоит, и для ее решения нужно время и комплексный подход в масштабах всей страны. Требования к ИТ-решениям очень сильно отличаются в зависимости от отрасли: где-то нужна быстрая реакция, где-то — высокий уровень безопасности для минимизации простоев. Все эти особенности реального спроса надо учитывать при планировании развития программных продуктов. И эта работа уже идет в рамках программы создания отечественных отраслевых и кросс-отраслевых решений.
Есть специальные комитеты и центры компетенций, объединяющие представителей коммерческих заказчиков: для каждой отрасли они строят матрицы развития технологий, выделяя зоны развития и формируя требования к потенциальным продуктам с точки зрения бизнес-процессов. Сотрудники IBS входят в рабочую группу по развитию ERP*- и CRM*-систем, а также выступают независимыми экспертами при оценке перспективности других продуктов.
Но разработать решения недостаточно. Отказываясь от международного ПО и переходя на отечественное, придется переобучить десятки тысяч специалистов. При этом переучивать их надо по единым курсам, прививая новую общую методологию внедрения, которую только предстоит разработать. Для этого нужно сформировать новые банки знаний и наработок. В итоге это будет целая экосистема для внедрения, сопровождения и развития ПО. В случае с международными решениями все это формировалось больше 20 лет. Теперь это управляемый процесс, а это повышает его шансы на успех и сокращает сроки реализации.